이미 많은 돈과 시간을 투자한 사업을 멈추기는 어렵다. 조금만 더 버티면 투자금을 회수할 수 있을 것 같아 추가 자금을 넣지만, 그 사이 다른 사업에 사용할 현금까지 줄어들 수 있다. 사업을 계속할지 정리할지는 과거에 얼마를 썼는지가 아니라 앞으로 얼마가 더 필요하고, 언제까지 회복 가능성을 확인할 수 있으며, 무엇을 회사에 남길 수 있는지를 기준으로 판단해야 한다.
이미 쓴 돈이 다음 결정을 붙잡았다
사업이 예상대로 되지 않아도 대표는 쉽게 포기하기 어렵다. 그동안 투입한 개발비와 광고비, 인건비가 떠오르고 거래처를 만들기 위해 사용한 시간도 아깝다.
“여기까지 왔는데 조금만 더 해보자.”
“지금 그만두면 그동안 쓴 돈이 모두 손실이다.”
이런 생각으로 사업을 계속할 수 있다. 문제는 과거에 사용한 돈을 되찾기 위해 앞으로 들어갈 돈까지 계속 늘어날 때다.
매출이 회복되지 않는데도 재고를 추가로 확보하고 광고비를 더 쓰거나, 새로운 기능과 상품을 계속 붙이면 손실 규모도 커질 수 있다. 특히 여러 사업을 함께 운영하는 회사라면 성과가 낮은 사업을 붙잡는 동안 다른 사업에 필요한 현금까지 줄어들 수 있다.
이 시리즈19편의 출발점을 ‘손실을 만회하려다 다른 사업의 현금까지 줄어드는 상황’으로 잡은 이유도 여기에 있다.
이미 쓴 돈은 돌아오지 않는다
사업을 계속할지 결정할 때 가장 먼저 분리해야 할 것은 과거의 지출과 앞으로의 지출이다.
이미 지급한 임대료와 개발비, 광고비는 다음 선택을 한다고 되돌아오는 돈이 아니다. 따라서 “지금까지 얼마를 썼으니 계속해야 한다”는 이유만으로 추가 투자를 결정하면 과거의 손실이 다음 판단까지 끌고 갈 수 있다.
대표가 다시 계산해야 할 것은 앞으로다.
앞으로 3개월 동안 이 사업에 얼마의 현금이 더 필요한지, 어느 시점까지 어떤 결과가 나와야 계속할 근거가 생기는지를 따로 적어볼 수 있다. 생존경영 쇼츠 기획안도 과거 투자액을 가리고 앞으로 3개월의 현금과 회수 가능성을 다시 계산하도록 제안한다.
과거에 큰돈을 썼다는 사실이 앞으로도 돈을 써야 할 이유가 되지는 않는다.
계속할지 결정할 때 세 가지를 묻는다
사업을 붙잡을지 정리할지 판단할 때는 감정보다 세 가지 질문을 먼저 놓을 수 있다.
앞으로 얼마의 현금이 더 필요한가.
추가 재고와 인건비, 임차료, 광고비 등 사업을 유지하기 위해 앞으로 부담해야 할 금액을 본다.
회복 여부를 언제까지 확인할 것인가.
‘조금만 더’라는 말에 기한이 없으면 손실도 계속될 수 있다. 일정 기간 뒤 어떤 매출이나 고객 반응, 현금흐름을 확인할 것인지 미리 정해야 한다.
사업을 줄이거나 끝내더라도 무엇을 남길 수 있는가.
고객과 기술, 계약, 브랜드에 대한 신뢰와 평판처럼 다음 사업에서도 활용할 수 있는 자산이 있는지 살펴본다.
기획안 역시 추가 현금, 회복을 확인할 기한, 남길 자산을 사업 정리의 주요 판단 기준으로 제시한다.
선택지는 ‘계속한다’와 ‘폐업한다’ 둘만 있는 것이 아니다
사업이 어려워지면 계속할 것인지 완전히 그만둘 것인지 두 가지 선택만 있는 것처럼 느껴질 수 있다.
그러나 실제로는 여러 단계의 선택이 가능하다.
선택 | 확인할 내용 |
|---|---|
유지 | 추가 투자 없이도 현금과 고객이 유지되는가 |
축소 | 상품·지역·채널 가운데 손실이 큰 부분을 줄일 수 있는가 |
전환 | 기존 고객·기술을 활용해 다른 방식으로 사업할 수 있는가 |
매각 | 회사가 가진 고객·기술·계약 등 이전 가능한 자산이 있는가 |
승계 | 사업을 이어갈 사람과 넘길 자산·책임을 구분할 수 있는가 |
철수 | 추가 손실을 막기 위해 어떤 순서로 정리해야 하는가 |
중요한 것은 각 선택을 좋고 나쁜 결정로 나누는 것이 아니다.
앞으로 들어갈 현금과 회복 가능성, 회사에 남길 자산을 기준으로 어떤 선택이 현재 상황에 맞는지를 보는 것이다.
모든 사업을 똑같이 살리려 하면 핵심까지 흔들릴 수 있다
여러 상품과 사업을 운영하는 회사는 위기 때 특히 선택이 어려워진다.
모든 사업에 이미 비용과 시간이 들어갔기 때문에 어느 하나를 줄이는 것도 손실처럼 느껴진다. 그러나 수익성이 낮거나 계속 현금을 소모하는 사업을 그대로 유지하면 상대적으로 살아 있는 사업까지 자금 부족을 겪을 수 있다.
따라서 사업별로 앞으로 필요한 현금과 기대할 수 있는 결과를 따로 볼 필요가 있다.
매출은 작아도 꾸준히 현금을 만들고 고객이 남아 있는 사업이 있을 수 있다. 반대로 매출 규모는 커 보여도 재고와 광고, 인건비가 계속 들어가 실제 회사 현금을 줄이는 사업도 있을 수 있다.
사업을 정리한다는 것은 회사 전체를 포기한다는 뜻과 같지 않다.
살릴 수 있는 사업에 자금과 시간을 집중하기 위해 일부 사업을 줄이는 판단도 포함한다.
정리할 때도 회사에 남길 것을 먼저 고른다
철수나 매각을 검토할 때 대표는 지금까지 잃은 돈부터 떠올리기 쉽다.
하지만 앞으로 회사에 무엇을 남길 수 있는지도 같이 봐야 한다.
상품 자체는 중단하더라도 다시 거래할 수 있는 고객이 남을 수 있다. 사업 과정에서 개발한 기술이나 업무 방식도 다른 사업에서 사용할 수 있다. 거래처와의 계약이나 신뢰 관계가 다음 사업으로 이어질 수도 있다.
반대로 사업을 정리하는 과정에서 고객 대응을 방치하거나 거래처 정산을 미루면 남길 수 있었던 평판까지 훼손될 수 있다.
기획안이 현금과 함께 고객·기술·계약·평판을 판단 기준으로 제시하는 것도 이 때문이다.
철수를 결정했다고 모든 것을 버리는 것이 아니다.
무엇을 멈출지 결정하는 것과 무엇을 다음 사업에 남길지를 결정하는 일은 함께 이루어져야 한다.
사업 정리는 순서가 필요하다
사업을 줄이거나 종료하기로 했다면 곧바로 문을 닫는 것으로 끝나지 않는다.
진행 중인 계약과 지급·회수해야 할 돈, 남은 재고와 자산, 직원 관련 사항 등 정리해야 할 문제가 남을 수 있다. 고객과 거래처 등 누구에게 언제 상황을 알려야 할지도 판단해야 한다.
특히 매각·승계·폐업 과정에서는 세금과 노무, 계약상 의무가 연결될 수 있으므로 대표의 판단만으로 처리하기보다 관련 전문가와 확인할 필요가 있다.
이비즈타임즈도 19편의 마지막 행동으로 세무·노무·계약을 전문가에게 확인하고 정리 순서와 알릴 대상을 적도록 제시한다.
중요한 것은 어렵다는 이유로 정리 업무를 뒤로 미루지 않는 것이다.
정리 순서가 있어야 사업을 끝내는 과정에서 새로운 채무나 분쟁을 만드는 위험도 줄일 수 있다.
생존경영 포인트
이미 쓴 돈은 다음 결정으로 되돌릴 수 없다.
사업을 계속할 이유가 “여기까지 돈을 많이 썼기 때문”이라는 한 가지뿐이라면 과거 투자액을 잠시 가리고 앞으로의 숫자를 다시 볼 필요가 있다.
이번 주에는 계속할지 고민하는 사업 하나를 놓고 세 가지를 적어보자.
앞으로 3개월 동안 현금이 얼마나 더 필요한가.
언제까지 어떤 결과가 나오면 계속할 것인가.
사업을 줄이거나 끝내도 고객·기술·계약·평판 가운데 무엇을 남길 수 있는가.
그다음 유지·축소·전환·매각·철수 가운데 어떤 선택이 현재 회사의 현금을 지키면서 남길 자산을 가장 많이 보존할 수 있는지 비교한다.
사업을 정리하는 결정은 이미 쓴 돈을 되찾는 일이 아니다. 앞으로 더 잃을 돈을 줄이고 다음 사업에 사용할 자산을 남기는 판단에 가깝다.
과거에 얼마나 투자했는지가 아니라 앞으로 얼마가 더 들어가고 무엇을 남길 수 있는지가 다음 결정을 정해야 한다.
다음 편은 생존경영 시리즈의 마지막 편이다. 사업을 다시 시작할 때 이전 회사를 그대로 복원하면 왜 같은 곳에서 다시 막히는지 살펴본다. 고객이 선택하는 이유와 돈이 남는 구조, 회사의 운영 기준과 대표의 역할을 처음부터 다시 검증하는 방법을 다룬다.
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